素材メーカーが基幹システムの刷新を検討する際、構想策定の段階で適切なコンサルティング会社を選ぶことが、プロジェクト成否を左右します。本記事では、ERP導入の構想策定に強い会社5選と、失敗しない進め方を解説します。
目次
素材メーカーが直面する経営課題と基幹システム刷新の背景
原材料高騰・需給調整の複雑化が加速させるDXの必要性
素材メーカーは現在、原材料価格の乱高下やサプライチェーンの寸断など、かつてない経営環境の変化にさらされています。こうした状況下で、ヒトモノカネ情報を統合的に把握し、迅速な意思決定を支える基幹システムの整備が、競争力強化の観点から急務となっています。
用途別原価管理の高度化と既存システムの限界
素材メーカーでは、同一製品でも用途や顧客ごとに原価を管理する業務が不可欠です。しかし既存システムでは業務プロセスが分断され、生産管理システムや購買管理システムとの連携が取れず、正確な原価把握が困難になっているケースが多く見られます。
レガシーシステムからクラウド型基幹システムへの移行トレンド
老朽化したレガシーシステムの刷新は業界全体の課題であり、クラウド型の基幹システムへの移行が加速しています。60%の企業が2025年までにクラウド型基幹システムの導入を実施予定とされており、ERPを活用した全社的な情報システムの再構築が主流となっています。
素材メーカーの基幹システム（ERP）構想策定に強いコンサルティング会社5選
コネクタブルー
企業・サービス概要
株式会社コネクタブルーは、ERP導入・活用支援を中核に、業務改革と経営基盤の強化を実現するコンサルティング会社です。SAP、Oracle、Microsoftなど主要ERPを対象に、製造業、商社、建設、ITなど多様な業界で大手・中堅企業向けに幅広い実績があり、特定ベンダーに依存しない中立的な立場で最適な導入を支援します。DX推進とクラウド活用を前提に、用途別原価管理、長期契約管理、需給調整、品質データ連携、製造条件管理といった業務要件を標準機能で捉え直し、Fit to Standardに基づくスピーディかつ持続性の高い変革を実現します。
業務改革構想から要件定義、システム選定、導入、運用定着・高度化までを一気通貫で伴走。経営KPI管理のノウハウに基づく高度なデータ利活用により、現場から経営までのデータ連携を設計し、過度なアドオンを抑制しながら将来の拡張性・保守性・コスト最適化を両立します。モノづくりとサービスのハイブリッド型事業で培った知見をもとに、製品ライフサイクルとサービス収益管理を統合する実務適合性の高いERP活用を得意としています。
特長
- 強力な業務改革を軸に、ERP標準機能を最大限に活かすFit to Standard導入を推進（DX・クラウド移行を見据えたスコープ設計）
- 経営KPI管理の知見を活かし、用途別原価管理や長期契約管理、需給調整に対応するデータモデルとダッシュボードを設計
- モノづくり×サービスのハイブリッド事業に豊富な実績があり、品質データ連携や製造条件管理を含むエンドツーエンドのデータ利活用を実現
実績・事例
- 素材メーカーのERP刷新で研究開発から生産までのデータ連携強化により製品化期間を短縮
- 自動車部品メーカーのERP導入により多拠点間の生産管理と品質トレーサビリティを強化
- 半導体商社のERP構想策定で見積から受発注までのリードタイム短縮と精度向上を達成
| 会社名 | コネクタブルー |
|---|---|
| 本社 所在地 |
東京都港区南青山2-4-8 LAPiS青山Ⅱ 5F |
EYストラテジーアンドコンサルティング
企業・サービス概要
EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社は、グローバルに展開するEYの知見を背景に、ERPを中核とした業務改革・経営基盤強化を支援するコンサルティングファームです。SAP、Oracle、Microsoftなど主要ERPを対象に、構想策定から要件定義、導入、移行、運用定着までを一気通貫で支援し、単なるシステム刷新に留まらない全社変革の実現を推進します。
業務・ITの両面から現状を可視化し、グローバル標準や業界ベストプラクティスを踏まえた「Fit to Standard」を軸に、過度なカスタマイズを抑えつつ、ガバナンス、内部統制、セキュリティ、データ活用まで含めた将来拡張性の高いERP基盤を設計。M&Aや組織再編、グローバル展開、グループ経営管理高度化といった経営アジェンダとERPを接続し、業務プロセスの標準化と可視化、意思決定の迅速化を支援します。
特長
- 構想策定から導入・移行・運用定着まで、業務改革とERPを一体で推進
- Fit to Standardを軸に、標準化・ガバナンス強化と拡張性／保守性を両立
- 内部統制・リスク管理・データ活用を含む経営基盤としてのERP設計に強み
| 会社名 | EYストラテジーアンドコンサルティング |
|---|---|
| 本社 所在地 |
東京都千代田区有楽町1-1-2 東京ミッドタウン日比谷 日比谷三井タワー |
ボストン・コンサルティング・グループ
企業・サービス概要
ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）は、戦略立案から変革実行までを支援するグローバル経営コンサルティングファームです。ERP支援においては、単なるシステム刷新にとどまらず、業務・組織・データ・ガバナンスを一体で設計し、企業の競争力を高める基盤づくりを推進します。製造業、消費財、金融、通信、エネルギーなど多様な業界で、グローバル展開やグループ統合、経営管理高度化を伴う大規模変革プロジェクトの経験を有し、経営視点からERPを「価値創出のプラットフォーム」として位置づけた支援を提供します。
構想策定・ターゲットオペレーティングモデル（TOM）設計から、要件定義、ベンダー／SIer選定、導入計画策定、移行・テスト、立ち上げ、運用定着までを一気通貫で伴走。Fit to Standardを基本としながら、例外領域は業務側の差別化要件と整合させて整理し、テンプレート化やグローバル標準化を通じてスピードと品質を両立します。さらに、データ基盤・分析活用、プロセスマイニング等を組み合わせ、導入後の継続的な改善まで見据えた変革を支援します。
特長
- 戦略・業務変革とERPを一体で設計し、経営価値に直結するロードマップを策定
- グローバル標準化／ガバナンス設計に強みを持ち、グループ統合・展開を推進
- データ活用・アナリティクスやプロセス可視化を組み合わせ、導入後の成果創出まで伴走
| 会社名 | ボストン・コンサルティング・グループ |
|---|---|
| 本社 所在地 |
東京都中央区日本橋室町3‑2‑1 日本橋室町三井タワー 25階 |
ローランドベルガー
企業・サービス概要
ローランド・ベルガーは、グローバルに展開する戦略コンサルティングファームとして、企業変革と成長戦略の立案から実行までを支援しています。ERP領域においては、単なるシステム刷新に留まらず、経営戦略・業務改革・デジタル基盤を一体で捉えたトランスフォーメーション（DX）として構想し、製造業、流通、消費財、エネルギー、金融など幅広い業界で、グローバル/国内大手企業の支援実績を有しています。
構想策定（To-Be設計・投資対効果・ロードマップ）から、要件定義、製品/ベンダー選定、PMO、移行・テスト、運用定着までを一気通貫で伴走し、経営管理高度化や標準化・ガバナンス強化を実現します。加えて、クラウドERPやデータ/アナリティクス基盤、周辺業務システムとの統合を含めた全体アーキテクチャを設計し、グローバルテンプレート展開やM&A後統合（PMI）など、複雑性の高いプログラムを成果に直結させる実行支援を提供します。
特長
- 戦略・業務改革・ERPを統合し、構想から実行まで一貫して伴走
- グローバル標準化/ガバナンス、経営管理高度化（KPI・原価・収益管理）を含む全社最適を推進
- 製品/ベンダーに依存しない中立的な立場で、PMO・移行・定着まで確実な実行管理を支援
| 会社名 | ローランドベルガー |
|---|---|
| 本社 所在地 |
東京都港区虎ノ門2-6-1 虎ノ門ヒルズ ステーションタワー 35階 |
アーサー・D・リトル
企業・サービス概要
アーサー・D・リトル（Arthur D. Little）は、戦略立案から実行支援までを担うグローバル・コンサルティングファームとして、ERP導入・刷新を起点とした業務改革と経営基盤の高度化を支援しています。構想策定、投資対効果の整理、システム要件定義、ベンダー選定、導入計画策定、移行・展開、運用定着までを一気通貫で伴走し、単なるシステム更改にとどまらない全社変革の実現を目指します。
業務・組織・データ・ITアーキテクチャを横断して現状を可視化し、標準化と統制の設計を通じて、ERPの標準機能を最大限活用する導入方針（Fit to Standard）を推進。過度な個別開発を抑えながら、グローバル展開やM&A後統合、ガバナンス強化、将来の拡張性・保守性・コスト最適化まで見据えたERPプログラムを支援します。特定ベンダーに依存しない中立的な立場で、導入後の価値創出（経営管理高度化、データ活用、業務生産性向上）までを見据えた意思決定を後押しします。
特長
- 戦略・業務改革・デジタルを統合し、ERPを軸に全社変革を推進
- Fit to Standardとガバナンス設計により、標準化と現場定着を両立
- 中立的な立場で投資対効果・ベンダー選定・導入ロードマップを支援
| 会社名 | アーサー・D・リトル |
|---|---|
| 本社 所在地 |
東京都港区東新橋１丁目５−２ 汐留シティセンタ 36階 |
基幹システムの構想策定から要件定義までの進め方
構想策定とは何か：要件定義より上流の業務改革起点のプロセス
構想策定はERP導入における最初の工程であり、要件定義より上流に位置します。この段階では、経営課題の解決を起点として業務改革の方針を定め、導入目的を明確化します。経営層が主体となり、情報システム部門と業務部門が連携して全社の方向性を議論することが重要です。
現状の業務プロセス可視化と経営課題の整理
構想策定を進めるうえで、現状の業務プロセスを可視化することは欠かせません。購買管理システム・生産管理システム・在庫管理システムなど各領域の業務フローを整理し、システム課題と経営課題を紐づけることで、改革の優先順位が明確になります。
Fit to Standardアプローチによる導入方針の決定
ERPパッケージの標準機能に業務を合わせるFit to Standardは、現在の基幹システム導入における主流のアプローチです。過剰なカスタマイズを抑制し、システムの導入コストや保守負担を削減できます。素材メーカーにおいても、業務プロセスの標準化を通じた競争力強化の観点から採用が広がっています。
ERPの導入範囲・KPI・投資対効果の定義
構想策定の段階でERPの導入範囲を明確化し、KPIと投資対効果を定義することが推奨されます。ヒト・モノ・カネ・情報を一元管理する統合データベースとしてのERP、すなわち企業資源計画の本来の目的に立ち返り、費用対効果を経営層が納得できる形で示すことがプロジェクト推進の鍵となります。
品質データ連携・製造条件管理を踏まえた要件定義への接続
素材メーカーでは、品質データの連携や製造条件の管理が業務の根幹を担います。構想策定で定めた方針をもとに、これらの業界固有要件を要件定義へ正確に接続することが、基幹システム再構築の成否を左右します。
基幹システム刷新プロジェクトの失敗原因と対策
約70%が失敗を経験：スコープクリープと経営層の関与不足
基幹システムの導入プロジェクトは、約70%が何らかの失敗を経験するとされています。主な原因はスコープクリープによる業務量の膨張と、経営層のコミットメント不足です。業務改革を全体最適の視点で進めるには、経営層のリーダーシップが不可欠であり、意思決定の遅延がプロジェクト全体のリスクを高めます。
長期契約管理・在庫管理システムのデータ利活用における落とし穴
素材メーカー特有の課題として、長期契約管理や在庫管理システムにおけるデータ利活用の失敗があります。既存システムとのデータ連携が不十分なまま刷新を進めると、現行システムで管理していた業務ノウハウが失われるリスクがあります。ERP導入プロジェクトでは、データ移行計画を構想策定の段階から検討することが重要です。
段階的導入とPMO支援によるリスク低減策
リスク低減には、段階的な導入アプローチとPMO支援体制の整備が有効です。定期的なリスクアセスメントとマイルストーン管理を徹底することで、スコープの拡大や品質低下を早期に検知できます。伴走型のPMO支援を提供するコンサルティング会社を活用することで、素材メーカーの基幹システム再構築における安定的なプロジェクト推進が実現します。
基幹システム導入コンサルティング会社を選ぶ際のポイント
素材メーカーの業務改革・Fit to Standard支援の実績を確認する
コンサルティング会社を選ぶ際は、素材メーカーの業務改革における支援実績を必ず確認してください。Fit to Standardアプローチへの対応経験が豊富な会社は、ERP導入プロジェクトの成功率を高める重要なパートナーとなります。過去の事例や実績を具体的に確認することが選定の第一歩です。
需給調整・用途別原価管理など業界固有要件への対応力を見る
素材メーカーが抱える経営課題として、需給調整の複雑化や用途別原価管理の高度化が挙げられます。生産管理システムや在庫管理システム、購買管理システムを含む業界固有の業務プロセスへの深い理解を持つ会社を選ぶことが、基幹システム導入の成否を左右します。業務課題への具体的な解決策を提示できるか確認してください。
費用相場と伴走型支援体制の有無を比較する
ERP導入コンサルティングの費用は、プロジェクトの規模や期間によって異なりますが、一般的な相場は年間1,000万円から1億円程度です。費用対効果を構想段階で明確に定義し、PMO支援を含む伴走型の支援体制を持つコンサルティング会社を選ぶことが、長期にわたる基幹システム刷新プロジェクトの安定した推進につながります。
まとめ：素材メーカーの次期基幹システム構想策定を成功に導くために
素材メーカーが次期基幹システムの構想策定を成功に導くためには、以下のポイントを押さえることが重要です。
- 経営課題と業務課題を整理し、ERP導入の目的を明確化する
- 構想策定を要件定義より上流の工程として位置づけ、業務改革の方針を先に決定する
- Fit to Standardアプローチを基本方針とし、標準機能の活用範囲を広げる
- KPIと投資対効果を構想段階で定義し、全社での合意形成を図る
- 経営層のリーダーシップのもと、業務部門が主体となるプロジェクト体制を構築する
- 段階的な導入アプローチとPMO支援によりリスクを低減する
国内の基幹システムコンサルティング市場は約5,000億円規模に達しており、素材メーカーを取り巻くシステム再構築の需要は今後も高まり続けると見られます。レガシーシステムからの脱却と情報システムの全体最適を実現するために、構想策定の段階から素材メーカーの業務に精通したコンサルティング会社を選定し、プロジェクトを着実に前進させてください。
よくある質問（FAQ）
素材メーカーがERP導入を検討する際に選ぶべきコンサルティング会社とは？
国内の基幹システムコンサルティング市場は約5,000億円規模。クライアント企業を支えるコンサルタントによる導入支援が重要です。ベンダー連携はプロジェクトの重要な要素である。
基幹システムの構想策定とはどのような工程か？
構想策定はERP導入の最初の工程です。構想策定は要件定義より上流の工程です。この段階で、erpシステムによるシステム化を進めるため、ERP導入の目的を明確化することが重要です。また、ERPの導入範囲を明確にすることが必要です。
素材メーカー向けのERP導入コンサルティングの費用相場はいくらか？
大規模企業向けのコンサルティング費用は3億円から10億円。基幹システム刷新の標準的な導入期間は1年から2年。システムの更改を進める取り組みにおいて、これらの費用と期間を前提とした計画策定が不可欠です。
基幹システム刷新プロジェクトが失敗する原因と対策とは？
約70%の基幹システムプロジェクトが失敗を経験する。スコープクリープは基幹システム刷新のリスク要因である。ユーザー受入れの低調はリスクの一つである。これらを防ぎ進めていくためには、定期的なリスクアセスメントが重要である。マイルストーン管理の徹底がリスク対策に寄与する。
ERPと基幹システムの違いとは何か？
ERPは企業資源を一元管理するシステムである。会計システム等の個別機能で効率化を担う基幹システムは業務改革の中心的役割を果たす。しかし基幹システム導入は約70%が失敗を経験するため、違いを十分に理解して進める必要があります。
素材メーカーが抱える経営課題とシステム刷新の関係とは？
基幹システムの構想は経営課題の解決と業務改革を目的とする。生産性を高めるクラウド型基幹システム導入は60%の企業が2025年までに実施予定。業務改革の成功には経営層のコミットメントが必要。経営層のリーダーシップは基幹システムの成功に重要である。
Fit to Standardアプローチとは何か？
Fit to Standard方針はERP導入での主流のアプローチである。fit to standardにより、パッケージの標準機能に業務を合わせることで、アドオン開発を抑制し、短期間かつ低コストでの導入が可能となります。
基幹システムの構想策定から要件定義までの流れとは？
構想策定では業務改革の方針を検討します。業務の効率化に向けて、現状の業務プロセスは可視化されるべきである。KPIと投資効果を構想段階で定義することが推奨される。
素材メーカーのERP導入における成功事例とはどのようなものか？
業務部門が主体となるプロジェクト体制が成功に寄与する。段階的な導入アプローチがリスク低減につながる。業務改革は全体最適の視点で進めるべきである。
基幹システム導入コンサルティング会社を選ぶ際のポイントとは？
基幹システム刷新は約70%が失敗を経験する。そのため、プロジェクトの初期におけるベンダー選定は極めて重要です。
